أدب ونشر

  المقعد الشاغر الوحيد بجوار شاب يستولي على نصفه ويضع على النصف الباقي حقيبته، استسمحته أن يحمل حقيبته فحملها بتململ، ليخلو فقط نصف المقعد لي، حاولت أن أشعره بضيقي بالتململ في جلستي، لكنه لم يستجب ونفخ صدره، حاولت تنبيهه بالتعبير المباشر عن الضيق بالنظر اليه، لكني لاحظته كأنه مستعد لمعركة اثبات وجود، فهو جلس قبلي واستولى على المساحة، ووجدت سيدة بلا مقعد فناديتها لتجلس مكاني، كانت عجوزا، شعرها أبيض وتمسك في يدها كتابا، أشاحت له فانزوى كقنفذ في ركن مقعده ووقفت أنا بجوارها بعدما أدهشني بهذا الفراغ، وقدرته على أن يطبق نفسه مثل بالونة تم تفريغها من الهواء. رنّ جواله فسمعت صوته رفيعا ويتحدث باستجداء غريب كأنه يتذلل لشخص ما، ولم أعط لنفسي فرصة تتبعه، خاصة أن مقعدين للتو فرغا فجلست على احدهما، وجلست الى جواري فتاة، ورحت أتابع العمارات الجميلة في الشارع والحديقة الواسعة. وفجأة لاحظت الراكب البالونة يشير الى الفتاة المجاورة لي أن يتبادلا المقاعد، وفي اشارته لها معنى مفهوم أن يجلس الذكر الى جوار الذكر والانثى مع مثيلتها، هذا هو المفهوم الذي أثار استغرابي فهل هذا التفكير ينم عن عقلية مهووسة؟ أ...

حتى لا نقع في التحيز وسوء الاتصال ونقص الفعالية والأحادية وعدم التركيز والعشوائية في التفكير، نجد طريقة عملية مرنة تجمع أنماط التفكير في قبعات ست للاستفادة منها مجتمعة: «القبعة البيضاء» تمثل التفكير الرقمي الحيادي وتسعى للتفتيش لجمع البيانات والحقائق. أما «القبعة السوداء»، فهي للتفكير الحذر وتكشف مصدر المشاكل وتتميز بالترتيب المنطقي السلبي ولا تقدم حلا إنما تحذر بالنتائج. أما «القبعة الحمراء»، فتمثل التفكير العاطفي وتهتم بالحدس والشعور. و«القبعة الخضراء»، فهي للتفكير الإبداعي الخلاق وتكون أفكارها قابلة للتغيير والتعديل بمرونة وتغطي الخلل الذي كشفته القبعة السوداء، وتفكيرها خارج الصندوق. أما «القبعة الصفراء» ففكرها إيجابي منطقي وتركز على القيمة أو الفائدة وتقدم اسبابا ومبررات لكل مقترح لتكون ظاهرة يمكن تنفيذها. وأخيرا «القبعة الزرقاء» وهي للتفكير التنظيمي، الذي يمكنه الضبط والتحكم، وتربط كل المجموعة وتفكيرها وتتوجه للمسار الصحيح وتنسق مع أعضاء المجموعة وتضع خطط التنفيذ. طريقة القبعات لاقت القبول لتقريبها أنماط التفكير بطريقة عملية، فالقبعة مرتبطة بالرأس مكان التفكير وتبديل القبعة يساوي...

من النصائح الشائعة للمدير الجديد، مع بداية عمله، تحقيق أهداف الشركة والإدارة العليا وتطويع موظفيه، بالتفاهم والود أو بالحزم أو بالنظام أو يستعمل كل هذا وفق كل حالة، حيث إن كل سلوك وكل قرار ستكون له تبعات مؤثرة في الشركة وفي الأهداف. ورغم أنها نصائح وجيهة متداولة، فإن ما يحدث في الواقع هو العكس؛ فالشائع في مقابل ذلك هو انجراف المدير إلى نموذج السيطرة الشكلي الذي لا يحقق مصالح الشركة وأهدافها، قد يكون مجبراً لضعف فيه أو قد يكون غافلاً. فقد يأخذ المدير تعليمات الإدارة العليا من دون وعي، فيفشل في إقناع فريق العمل في تنفيذها، أو يحاول تطويع الموظف بالود فيظهر ابتسامة أو بالحزم فيصرخ كلما ظهر له موظف أو بالنظام فيسعى لتحريك كل فريق العمل بحركة واحدة. فالمدير الجيد عليه أن يقدر الخطوات ليعزز الأداء الجيد ويجعل فرص تكراره مستمرة، والخطوات التي ينفّذها هي آلية العمل أو الطرق التي يسلكها، وهي ليست عشوائية بالتأكيد ولا شكلية، وغالبا تحددها خبرته ودراسته ومواهبه أو قدراته. في الجانب المظلم مديرون يصطنعون الحيل كي لا يكون هناك انجاز للموظف المتفوق حتى لا يطلب زيادة أو حتى لا يظهر تميّزه، فيقلل من أ...